Professor Apple
Você deve ter visto por aí. Nas últimas semanas, a Apple divulgou uma série de novos comerciais a respeito de seus produtos.
No caso, vídeos sobre o Siri, assistente pessoal comandado por voz do iPhone 4S.
Enquanto o contraste ainda é muito utilizado para vender tecnologias, a Apple segue a sua linha educativa nos comerciais, mostrando passo a passo como utilizar seus produtos.
A tática faz sentido. “Educar/treinar” as pessoas é parte essencial da dinâmica de consolidação de uma nova tecnologia ou de apresentação/popularização de um novo conceito ao mercado.
Para ser influente, você precisar fazer com que as pessoas o entendam.
Em cursos de gestão de tecnologia, até hoje os primeiros comerciais do iPhone são citados como exemplo de uso de conteúdo para superar falhas de entendimento. São tantos comerciais educativos mostrando como funcionam os produtos da Apple que, quando você vai comprar um, naturalmente você já sabe como utilizá-lo, dispensando o uso de manuais de instruções.
Esse tipo de comercial deverá ser comum por muitos anos até porque a Apple tem um papel histórico bem marcante de não criar novas tecnologias, mas sim de popularizar conceitos tecnológicos, como cloud computing, device agnostic e web móvel.
Se você está ensinando ou popularizando conceitos, tem que ser um pouco professor.
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A volta do “Golias da tecnologia”
Praticamente, toda tecnologia passa pelos processos de criação, desenvolvimento e comercialização. As três etapas não são excludentes entre si e têm igual importância.
De nada adianta criar uma tecnologia se ela não é posteriormente comercializada. E, obviamente, antes de ser comercializada, uma tecnologia precisa ser criada.
Daí não faz sentido falar que Steve Jobs, cofundador da Apple, não teria importância porque não criou tecnologia alguma. Jobs pode até não ter inventado nenhuma tecnologia, mas foi responsável por comercializar várias delas. Ele atuou na 3ª fase desse processo tecnológico.
Quase sempre quem comercializa não é quem inventa a tecnologia. Do mesmo modo, nem sempre a empresa que inicialmente detém uma tecnologia a levará futuramente para as massas e colherá os seus benefícios.
Um exemplo disso é a Xerox. Em seus laboratórios, a empresa criou algumas das inovações que fazem parte do nosso dia a dia, como a Graphical User Interface (interface de janelas, menus, ícones e botões comum nos computadores).
Quem colheu os frutos e comercializou a GUI não foi a Xerox, mas sim Microsoft e Apple. Até hoje, para o público mais leigo, a Xerox não tem nenhuma relação com a web. É apenas uma empresa de copiadoras.
De um ano para cá, a Xerox virou exemplo de outra coisa. De uma empresa que conseguiu se reinventar e sobreviver a uma década de disrupção tecnológica, em que copiadoras e impressoras deixaram de se tornar aparelhos imprescindíveis em escritórios.
Em 2001, quase que a empresa entrou em concordata, um capítulo bem ruim para quem já foi considerado um “Golias da tecnologia”.
Duas influentes revistas de tecnologia dão destaque em suas últimas edições à reviravolta na Xerox. Na Fastcompany, Ursula Burns, primeira CEO negra da empresa, é destacada como responsável por essa mudança.
Na Technology Review, publicação do MIT, Scott D. Anthony, autor de The Little Black Book of Innovation, afirma que, ao contrário do senso comum, a Xerox evidencia que grandes e estabelecidas empresas estão transformando disrupção tecnológica em oportunidade e não ameaça.
Nos anos 80 e 90, apenas 25% das inovações vinham de empresas grandes e estabelecidas (incumbentes). O resto das inovações nascia em startups. Hoje, essa porcentagem subiu para 35%.
Segundo Anthony, o motivo para essa mudança é simples. Por uma questão de sobrevivência, empresas começaram a investir em inovação. Houve um incentivo ao intraempreendedorismo. Outro fator foi o crescimento do poder do consumidor de baixa renda de tecnologia, que não somente potencializou mercados como trouxe “inovação reversa“.
De certa maneira, a reviravolta da Xerox foi parecida com a da Apple.
Da mesma forma que, em 1997, em sua volta à empresa, Steve Jobs redescobriu a competência central da Apple (usabilidade e design), e tentou aplicá-la a diversos produtos e mercados; em 2009, Ursula Burns buscou descobrir outra vez aquilo que a Xerox fazia de melhor.
Num processo de autoanálise, Burns deixou evidente que a competência central da Xerox não era fabricar fotocopiadoras, documentos e menos ainda impressoras, mas sim tornar os processos de negócios menos onerosos e complexos. Afinal de contas, lá no passado, ao fornecer as fotocopiadoras ajudou a minimizar a burocracia e os sobrecarregados processos de diversas empresas.
Ou seja, a missão tecnológica da Xerox sempre foi back-office. Aliás, bem no início, os computadores tinham essa função – de retaguarda nos escritórios (hoje os computadores fazem parte de todas as instâncias de nossas vidas).
A partir dessa perspectiva foram feitas séries de aquisições. Hoje serviços online de gerenciamento de documentos, como BlitzDocs e CategoriX, prometem se tornar a vaca leiteira da empresa. Na unidade de negócios corporativos da Xerox, os lucros subiram 13%.
Talvez, a Xerox seja um exemplo também do que o futurista Thomas Frey diz – em uma época de disrupção, os protagonistas de uma indústria devem entrar numa fase de autoanálise para entender realmente o que está acontecendo. Nada o que um divã não resolva.
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Tecnologia disruptiva faz Netflix mudar
Bem simbólica a notícia de que a Netflix, que, na semana retrasada, iniciou suas operações no Brasil, vai se dividir em duas unidades de negócios.
Uma será responsável somente pelo serviço de streaming de filmes e programas de TV (serviço disponível no Brasil). A outra, pelo aluguel e entrega de DVDs em casa (serviço disponível apenas nos EUA). A primeira unidade continuará com o nome Netflix. A segunda será rebatizada com o nome Qwikster.
Os dois serviços terão a mesma “missão tecnológica” – oferecer entretenimento -, mas utilizarão tecnologias diferentes. Um via streaming; o outro via mídia física, no caso, DVD.
Apesar de terem o mesmo objetivo, os dois serviços serão tratados como negócios distintos, terão sites próprios, orçamentos, CEOs e estratégias diferentes.
A mudança faz bastante sentido, principalmente porque, quando surge uma tecnologia disruptiva, é recomendável que uma empresa adote uma postura ambidestra. Deve usar os tradicionais produtos baseados em tecnologias antigas para subsidiar os novos produtos/novas tecnologias, que geralmente ainda são deficitários e não têm um volume de usuários satisfatório.
No caso do Netflix, a tecnologia disruptiva foi o streaming. A empresa criou o seu negócio em torno do aluguel de DVDs, lá em 1997.
Por diversos anos, foi o serviço de aluguel de DVDs que sustentou a operação de streaming da Netflix. Agora, a previsão é que aconteça justamente o contrário, o streaming passe a ser o negócio principal e a sustentar o serviço de DVDs.
Segundo a própria Netflix, o número de assinantes do serviço de aluguel de DVDs já atingiu seu pico. A tendência agora é de queda. Já 75% dos novos clientes da Netflix assinam o serviço de streaming. A tendência é subir.
A divisão dos serviços já está gerando reclamações de diversos usuários do Netflix, sobretudo pela necessidade de criar duas contas – uma no Netflix, outra no Qwikster (a ideia pode ser boa, mas nem sempre a sua implementação tem eficiência).
Com a mudança, a Netflix estaria dando um recado não somente aos acionistas, mas também à indústria de entretenimento. Entrelinhas, estaria deixando claro que o público de DVD é cada vez mais escasso.
Por isso, ganha mais força a teoria de que a Netflix fez a modificação já pensando, em futuramente, vender ou eliminar a Qwikster, unidade responsável pelo aluguel de DVDs.
A Netflix estaria entrando num processo de “destruição criativa“. Ou seja, por opção consciente, estaria extinguindo um produto/tecnologia para dar espaço a outra tecnologia inovadora. Fenônemo que veremos mais vezes, visto que, no momento atual, diversas indústrias estão passando dos átomos para os bits.
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Correio americano em crise. Internet tem culpa
O serviço público de correio americano está em crise, decreta matéria do NYTimes.
O US Postal Service não foi capaz de competir com empresas privadas, como Fedex e UPS. Para se ter uma ideia, no correio americano, a mão-de-obra é responsável por 80% dos custos, enquanto que nas empresas privadas fica entre 30 e 50%.
O déficit da empresa chegou a 5,7 bilhões de dólares nos primeiros meses do exercício 2010/2011.
É claro que a internet tem uma “meia culpa” na crise. Em parte, o serviço tornou-se obsoleto.
O email funcionou como tecnologia disruptiva no mercado de entrega de correspondência. Basta lembrar que, no começo dos anos 90, em algumas universidades americanas, o email era lembrado como “um treco que permitia economizar dinheiro com telefonemas e cartas”.
No entanto, a crise no correio americano pode ser reflexo de algo que a gente se acostumou a ver. Na Era Digital, muitas empresas quebram por confundirem serviço com tecnologia.
Durante a passagem dos átomos para os bits, muitas empresas entraram em crise de identidade. A Kodak, por exemplo, não se decidia se estava no negócio de memórias visuais (serviço) ou de filmes para câmeras fotográficas (tecnologia utilizada na época). A Kodak demorou muito para perceber que a sua competência central (o que ela faz de melhor) era memória visual, registrar bons momentos de nossas vidas. Em outras palavras, a empresa confundiu serviço com a tecnologia utilizada.
Na área de jornalismo, algumas empresas estão aprendendo isso na prática. Em 2009, em um memorando interno, a diretoria do NYTimes decretou que a competência central da empresa era informação, não importando a plataforma. O negócio deles era produzir e entregar informação relevante e não fazer jornal de papel. Ou seja, a empresa tentou separar serviço de tecnologia.
Mesmo em empresas de tecnologia a gente percebe essa dinâmica. O mérito de Steve Jobs não foi lançar o iPod ou o iPhone, mas sim descobrir a competência central da Apple (usabilidade e design) e aplicá-la em diversos mercados. Separou a tecnologia utilizada da missão tecnológica da Apple. Vide o que aconteceu quando a Apple aplicou o que ela faz de melhor (usabilidade e design) no mercado de música – iPod e iTunes, produtos que se tornaram sucesso.
Além de ser reflexo do fosso atual entre serviços públicos e privados, talvez falte ao correio americano fazer uma análise: O que fazemos melhor? Não estamos confundindo serviço com a tecnologia utilizada, caindo no mesmo equívoco da indústria fotográfica?
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Crédito da foto: RSMS
Apple continua educando a audiência
O pesquisador americano Clayton Christensen, professor da Harvard Business School, é conhecido pelo conceito das “tecnologias disruptivas“, tecnologias capazes de mudar não somente a forma como as coisas são feitas, mas também o mercado.
Toda “tecnologia disruptiva” tem um ciclo – surgimento e consolidação. Às vezes, esse ciclo é mais longo devido às próprias pessoas não entenderem ou saberem direito o que fazer com a tecnologia.
Quando o Twitter surgiu em meados de 2006, a principal preocupação dos fundadores da ferramenta era explicar para que ela servia. Até o termo “microblog” foi criado como uma forma de tentar esclarecer melhor a utilidade e o funcionamento do Twitter.
Com a internet em si também não foi diferente, na área de jornalismo, o principal enfoque das primeiras reportagens sobre a rede era explicar para que servia a internet.
Portanto, “educar/treinar” as pessoas pode se tornar parte essencial da dinâmica de consolidação de uma nova tecnologia ou conceito.
Isso tem ficado evidente no novo foco dos comerciais do iPad. No último, a ideia é a mesma. Talvez devido a pesquisas ou à própria noção dessa dinâmica histórica de algumas tecnologias, calmamente, a Apple continua educando as pessoas a respeito do que é possível fazer com o iPad.
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