Separei cinco deles.

1) The Net Delusion, de Evgeny Morozov (432 páginas/Editora PublicAffairs).
O ano de 2011 foi o que em mais se falou sobre mobilizações online. Mas também foi em que elas foram mais criticadas. Em Net Delusion, Morozov diz que a nossa noção de censura na internet ainda tem como base a ideia de “bloquear/não bloquear”, lógica que, hoje em dia, não faz mais sentido. Cada vez mais,  governos autoritários passam a usar a internet para propaganda ou, em casos mais extremos, como uma ferramenta de monitoramento da população.

2)  Alone Together, de Sherry Turkle (384 páginas/Editora Basic Books)
Pesquisadora há 30 anos do MIT, Turkle voltou neste ano à mídia com um livro em que questiona a “Geração Y”  e o quanto ainda confundimos amizade com conectividade.  Às vezes, estar contectado ao Twitter ou a uma plataforma de rede social é como andar na avenida principal de uma metrópole. Ao mesmo tempo, estamos sozinhos e cercados de pessoas.

3) I’m Feeling Lucky: The Confessions of Google Employee Number 59, de Douglas Edwards (432 páginas/Editora HMH).
De um ex-funcionário da Google saiu um dos melhores livros sobre a empresa de busca. Edwards foi quem criou o texto da mensagem que sempre aparecia quando o Orkut saía do ar – “Bad, bad server. No donut for you”. O Xoogler (ex-funcionário da Google) apresenta uma visão bem particular, própria de quem esteve dentro da Google, sobre os motivos de o Orkut não ter deslanchado como um produto internacional

 4) The Filter Bubble, What The Internet is hiding from you?, de Eli Pariser (Editora Peguin Press/304 páginas).
Do mesmo modo que, para acabar com o sobrepeso, devemos mudar os nossos hábitos alimentares, Eli Pariser acredita que, para lidar com o atual overload informativo, precisamos mudar o modo como consumimos mídia. Devemos fazê-lo de forma menos compulsiva, combinando conteúdos que vão ao encontro do que já acreditamos com aqueles capazes de trazer algo que ainda não conhecemos.

5) Reality is Broken, de Jane McGonigal (Editora Penguin Press/400 páginas).
O livro de McGonigal vale por dois motivos. Primeiro, desmitificar essa questão da Gamificação, que, na realidade, fiz respeito a acrescentar uma camada a mais de motivação a atividades que até então eram consideradas banais. A segunda razão está na abordagem psicológica que faz dos chamados projetos colaborativos. É muito mais uma questão de criar certas sensações do que utilizar esta ou aquela ferramenta.

(para acompanhar todos os livros que comentei neste ano, é só seguir a tag livros)

Veja também: Cinco coisas que marcaram a área de mídia e tecnologia em 2011

Se as atuais plataformas de redes sociais pretendem ser um retrato de nossos relacionamentos sociais, elas estão na pré-história. Essa é uma das sensações que fica ao ler Grouped, de Paul Adams, um dos principais pesquisadores por trás do Google+.

A mecânica das atuais plataformas de redes sociais não consegue suportar e refletir nem 10% da complexidade dos nossos relacionamentos.

Para começo de conversa, os relacionamentos são tratados de forma cartesiana. É 8 ou 80. Você curte ou não curte alguma coisa. É amigo ou não de uma pessoa. Enquanto isso, na vida fora da internet, os nossos relacionamentos são bem mais complexos, caóticos e cheios de nuances.

Da mesma forma, as plataformas nos convidam a organizar, de forma consciente e binária, os nossos amigos e familiares em listas e círculos, enquanto que, no dia a dia, encaramos os nossos contatos de forma caótica e subconsciente. A todo momento, estamos tirando e colocando pessoas em nossos círculos.

Perto da controvérsia que foi criada em torno do seu lançamento, Grouped (168 páginas/Editora New Riders Press) tinha tudo para ser um dos livros mais vendidos na área de internet.

A polêmica começou em dezembro de 2010. Em uma história até hoje mal contada, Adams pediu, na época, demissão da Google após trabalhar como pesquisador de UX da empresa e ser um dos principais teóricos por trás do Google+.

Durante a sua passagem pela Google, chegou a escrever um livro sobre o assunto – “Social Circles“, que, logo após a sua saída da empresa, teve a venda vetada pela Google. Posteriormente, trechos do livro jamais lançado foram inseridos em Grouped. E, hoje, Adams está no Facebook.

O livro não é o melhor escrito sobre plataformas de redes sociais. É curto e superficial. Muitas das ideias já foram publicadas em diversos cantos. Mas faz o que poucos fazem – levar a análise para o lado sociológico e não tecnológico.

Precisamos entender mais de pessoas do que de tecnologia, decreta Adams.

Para o executivo do Facebook, a atual avalanche de informações e de opções faz que com nos voltemos, cada vez mais, para os nossos contatos mais próximos, que acabam funcionando como filtros de informações e conselheiros para a tomada de decisões.

Adams aproveita a premissa para atirar na teoria dos “influenciadores da web” – um pequeno grupo de pessoas (blogueiros, jornalistas, twiteiros e videocasters) que teria a capacidade de influenciar milhões na web.

Segundo Adams, pessoas muito conectadas não são, apenas por esse fato, altamente influenciadoras. Influência continua sendo algo muito difícil de mensurar. E mais – a ideia de “influenciadores” é feita com base em como gostaríamos que o mundo funcionasse do que como realmente é.

Na realidade, as redes sociais não são lineares como sugere a ideia de “influenciadores”. As redes são muito mais complexas.

O conceito de “influenciadores” é uma forma simplificada de ver as redes sociais.

Quando pensamos em influenciadores ainda estamos falando em canais de informação de via única. Um hub de pessoas capaz de induzir milhões.

Para Adams, as redes sociais são como o cérebro humano – sistemas emergentes. Para entendê-las devemos muito mais compreender a relação entre os seus componentes (em qual local da rede a pessoa está) do que as características individuais de cada um (número de seguidores).

Devemos classificar as pessoas de acordo com o seu lugar em nossas redes e não por demografia, características psicológicas ou número de conexões.

Um ponto interessante de Grouped é que Adams apoia algumas de suas reflexões em dados de uso do Facebook. E dados que nem todo mundo tem acesso.

Segundo Adams, é um mito achar que as plataformas de redes sociais criam novas relações. Na realidade, ajudam a reforçar as já existentes. Em média, uma pessoa tem 160 amigos no Facebook, contudo comunica-se diretamente apenas com 4 ou 6 deles.

As pessoas fazem muito “broadcast” nas plataformas de redes sociais. Contudo, na hora de utilizar os recursos de “mensagens privadas” ou de “chat”, uma pessoa mantém contato, em média, somente com 4 outras por semana.

Dinâmica seletiva que não é exclusiva das plataformas de redes sociais. Mesmo com a possibilidade de termos milhares de contatos na agenda do celular, 80% das ligações são para as mesmas 4 pessoas de sempre.

Na vida offline, temos não mais que 5 laços fortes de conexão. Na vida online, a quantidade é a mesma. Ou seja, nas plataformas de redes sociais, estamos nos comunicando com o mesmo pequeno e seleto número de pessoas.

Um dos estudos do Facebook detectou que, de maneira quase desproporcional, somos influenciados pelas pessoas com as quais temos laços emocionais. Quanto mais ligação emocional, maior a capacidade de induzir.

Laços emocionais dizem muito mais que número de seguidores. O que não chega a ser nenhuma novidade, segundo Adams. O que as plataformas de redes sociais fizeram foi deixar tudo isso mais evidente e consistente. As pessoas que mais exercem influência são aquelas com quem temos uma relação mútua (e não aquele cara cheio de seguidores que joga um montão de conteúdo em nossa timeline).

Ecoando os estudos de outro pesquisador – Eli Pariser, Adams conta que as atuais plataformas de redes sociais nos fazem acreditar cada vez mais nas mesmas pessoas e a seguir os mesmos pensamentos – a ideia de “bolhas de conteúdo” propagada por Pariser.

Adams recorre à neurociência para explicar por que as plataformas de redes sociais são tão fascinantes hoje em dia.

Em vez de trazer diversidade, elas nos fazem ter ainda mais contato com pessoas e ideias que vão ao encontro do que já acreditamos. Algo que o nosso subconsciente está sempre procurando – segurança e coisas já conhecidas. Em outras palavras, estamos o tempo todo correndo atrás do próprio rabo, buscando ligação com pessoas que pensam como a gente.

As atuais plataformas de redes sociais facilitam ainda mais esse movimento do nosso cérebro em buscar coisas conhecidas e seguras.

Para a tristeza dos “editores de mídias sociais”, somente uma minoria das pessoas usa as plataformas para consumir informação e notícias.

A grande maioria as utiliza como utilitários de comunicação – para conversar. Igual a um telefone.

Na realidade, compartilhar conteúdo e atividades é parte natural da conversa. Mais ou menos, como se dá quando um amigo liga para a gente para conversar e, no meio do bate-papo, ele acaba contando naturalmente que fez isso e aquilo.

Metade das conversas nas plataformas de redes sociais é sobre pessoas que não estão presentes. O motivo por que se gasta tanto tempo falando dos outros no Facebook ou no Twitter é simples – falar sobre as outras pessoas ajuda a entender melhor o que é socialmente aceito ou não. Entender como as pessoas reagem a várias situações auxilia no ato de moldar o nosso próprio comportamento.

Por isso que a fofoquinha faz tanto sucesso nas plataformas de redes sociais.

Segundo Adams, as pessoas não gostam de compartilhar informações factuais e objetivas, mas sim conteúdo que provoque emoções. Conteúdos positivos, interessantes e inspiradores são os campeões de “likes” e compartilhamentos.

Em suma, na “Era das plataformas de redes sociais”, o que gostamos mesmo é de compartilhar sentimentos e não fatos.

Veja também: Estamos “cadastrados” em redes sociais desde pequenos

Crédito das fotos: Rthakanr (4) e Geyer (5)

Apple, Google, Facebook, Amazon têm se tornado pesos tão pesados da internet que até receberam o apelido de “Gang of Four“. Duas delas ganharam a forma verbal – “googlar” ou “facebookar” (pouco usado aqui, mas bastante lá fora).

A Apple com sua postura “device agnostic“, o Facebook tornando-se um importante utilitário de comunicação, a Google tentando gerenciar os bits da web e a Amazon misturando data mining, marketing e varejo. Cada empresa encontrou o seu caminho para arrebanhar consumidores e parceiros.

Para Phil Simon, escritor e pesquisador de gestão de tecnologias, a presença desse quarteto em nossas vidas será cada vez mais perene. O “overwhelmed consumer factor” joga a favor delas.

Cada vez mais, as pessoas estão ocupadas e entupidas de informações, não tendo tempo nem paciência para mudar da plataforma habitualmente utilizada e que lhe é eficiente. Por si só, essas empresas já dificultam a vida de quem deseja mudar de plataforma (o Facebook, por exemplo, não permite que você exporte dados pessoais), porém, progressivamente, o usuário está cansado.

Mudar de plataforma de rede social ou de dispositivo é cada vez mais parecido com trocar de banco. Você leva mais em consideração não o que o outro banco oferece, mas sim os fatores tempo e energia que serão necessários para fazer a mudança.

Um cenário meio que esperado. Na medida em que as pessoas buscam segurança e facilidade, é natural que elas se unam e permaneçam ao que já é conhecido.

Segundo Simon, Apple, Google, Facebook e Amazon mais acertam do que erram. Souberam se aproveitar do efeito de rede (quanto mais um serviço é utilizado, mais valor há em usá-lo), tratam a área de TI não como um setor operacional, mas sim estratégico, e entenderam que, na área de tecnologia, mais importante do que ser o primeiro no mercado, é ser o pioneiro no mercado de massa.

Contudo, em seu último livro – The Age of the platform (302 páginas/Editora Motion Publishing), o pesquisador garante que existe uma jogada maior – são empresas que souberam tratar o modelo de plataforma como um meio de fazer negócios.

Por plataforma entenda-se como um “ecossistema que, de forma ágil, é capaz de escalonar, se transformar e incorporar novos recursos, algo que atende não somente consumidores, mas também parceiros e fornecedores, abrindo espaço para a colaboração de terceiros” (Simon utiliza o conceito de plataforma não no sentido tecnológico, mas sim no de negócios, contudo, no final das contas, o autor acaba embananando tudo no livro).

Para Simon, esse modelo é matador hoje em dia, não somente porque ele trabalha com a ideia de negócio em rede, mas pelo motivo de que cria interoperabilidade, integração e conveniência entre produtos da mesma empresa, benefícios que os consumidores mais exigem.

Ao adotarem o modelo de plataforma, Apple, Google, Amazon e Facebook construíram poderosas barreiras para novos entrantes no mercado e não apenas redes de parceiros e consumidores.

Na prática, cada empresa encontrou uma forma própria de criar a sua plataforma. A Amazon a desenvolveu por meio de seu pioneiro programa de afiliados e das bases de dados abertas para terceiros, além de seu projeto que dava às pessoas o poder de publicar seus próprios livros. Em pouco tempo, a Amazon estava cheia de pessoas penduradas em sua plataforma.

Para Simon, Bezos entendeu o recado. Hoje um negócio não é unidirecional, mas multidirecional, envolvendo parceiros, consumidores e usuários. Todos ganham.

A Google, por sua vez, tornou-se uma plataforma a partir do ano 2.000, quando começou a oferecer diversos serviços e produtos além da busca. Sergey Brin e Larry Page, cofundadores da Google, perceberam que a empresa somente poderia se tornar uma instituição quando deixasse de ter apenas um produto.

Hoje, a plataforma da Google é tão grande que você não sabe mais se a empresa é de busca, mídia, tecnologia, telecom ou tudo isso junto.

Um dos capítulos mais importantes para a Google foi o lançamento do Adsense. A rede de anúncio não é unicamente uma fonte de receita, mas de dados sobre diversos sites. Semântica pura.

É a mesma jogada do botão curtir do Facebook. É uma fonte quase que infinita de dados sobre as preferências dos usuários. Informações estas que depois ajudarão a fortalecer os anunciantes, clientes principais da plataforma de rede social.

Por outro lado, a Apple apoiou a construção de sua plataforma no uso de bibliotecas abertas de dados (APIs). Na empresa, as APIs democratizaram e aceleraram a inovação e o desenvolvimento. Por meio delas, milhares de desenvolvedores puderam criar aplicativos em torno dos produtos da Apple.

O efeito de rede também fortaleceu como plataforma a empresa cofundada por Steve Jobs. Quanto mais pessoas compram e usam iPhones e iPads, mais aplicativos e conteúdo são criados para esses dispositivos, o que, por sua vez, faz com que mais usuários os utilizem.

Ao analisar as quatro empresas, Simon dá um apanhado de algumas características do atual mercado de tecnologias emergentes. Diferente de outras empresas de tecnologia, Apple, Google, Amazon e Facebook não fazem uma distinção cerrada entre usuários (pessoas que usam e não pagam pelo serviço) e consumidores (pessoas que pagam e usam os serviços). Usuários podem ser convertidos em consumidores; além disso, mesmo que não paguem para usar os serviços, usuários geralmente são evangelistas da empresa e podem contribuir para o boca a boca na web.

Outra questão é o ambiente de “coopetição” (cooperação + competição) e não de competição simplesmente em que essas empresas trabalham. Em algumas questões elas competem. Em outras, são parceiras. A própria região onde estão as matrizes dessas organizações facilita isso.

Quem já foi ao Vale do Silício sabe que é comum ver um engenheiro da Google tomando um café com outro do Facebook. Existe uma rede informal de informações bem ativa entre as empresas do “Gang of Four“. Enfim, dinâmica bem comum em locais que são clusters de empresas, como o Vale do Silício na Califórnia.

Empresas que sabem fazer os clientes assumirem novas funções e trabalharem por elas não é nenhuma novidade. O McDonald`s, por exemplo, fez com que o cliente virasse garçom. Na rede de fast-food, quem faz o serviço de mesa, serve e retira os alimentos da mesa, é o próprio cliente.

No entanto, os pesos-pesados da internet sabem realizar isso como ninguém, segundo Simon. Ao fazer o upload e colocar tags nas fotos no Facebook, as pessoas estão, na realidade, organizando o conteúdo da plataforma de rede social

No YouTube, da Google, quem mais produz o conteúdo não é o YouTube, mas sim os usuários. Quem clica nos anúncios, assiste e organiza o conteúdo do YouTube também não é o YouTube, contudo, uma vez mais, os usuários.

Porém, nem tudo são oportunidades na “Era das plataformas”. Há riscos. A linha entre parceiro e competidor é muito tênue. De uma hora para outra, quem antes era parceiro pode se tornar competidor. Vida a Zynga que ameaçou sair do Facebook. E a Google que, ao comprar a Motorola, passou de parceira a competidora da Samsung na área de mobile.

Fora isso, juntar vários produtos, expectativas e experiências de uso em uma única interface e plataforma é um caminho difícil, arriscado e trabalhoso. Vide os problemas que o Facebook está passando com a experiência de uso da rede e o trabalho que a Google está tendo para acertar o ponto da sua “Google Bar“, que tem o objetivo de criar uma experiência consistente entre os produtos da empresa de busca.

“The Age of the Platform” tem pontos altos e baixos. Um dos altos está em amadurecer o debate sobre muita coisa que é vendida como solução no mercado. Por exemplo, na realidade, fornecer dados e recursos via APIs não é ponto de partida, mas consequência de uma estratégia.

Em uma época em que diversas empresas, principalmente as de conteúdo jornalístico, trocam as mãos pelos pés, liberando os seus dados via API sem ter uma cultura para tal, as palavras de Simon fazem o devido contraponto.

O ponto baixo do livro é que ele foi feito com base em informações de terceiros. O autor utiliza como referência textos em blogs e artigos publicados em revistas. Ler todas essas referências com contexto e de forma não-fragmentada tem um outro efeito. Contudo, fica um gosto de conteúdo requentado.

Livros sobre Apple, Google, Facebook e Amazon já foram publicados aos montes. O grande mérito de “The Age of the Platform” é analisar esse quarteto de empresas do ponto de vista do ecossistema que elas criaram em torno delas.

Veja também: Confessionário de um Xoogler

Crédito das fotos: Chris Photo (3), Yaigo (5)

Em uma primeira fase, os sites das emissoras de TV serviam mais para promover os programas. Numa segunda fase, como ambiente para rever programas e consumir conteúdo de bastidores. Numa terceira, ainda em desenvolvimento, passarão a oferecer conteúdo em tempo real relacionado ao que está sendo exibido na TV. Ou seja, terão um papel bem mais estratégico.

Essa é a linha do tempo que está sendo construída por alguns pesquisadores do conceito de segunda tela, como o publicitário americano Mike Proulx, que está preparando um dos primeiros livros a abordar a ideia de usar a TV como primeira tela e os dispositivos móveis – tablets, celulares – como segunda tela.

Social TV será lançado em fevereiro nos EUA.

O primeiro de fato a tratar do tema, de forma mais direta, foi Kevin Roebuck, no livro Social TV: High-impact Strategies. Roebuck chamou o conceito de segunda tela de “Synchronized TV”.

No livro de Proulx, a abordagem será mais para o lado do marketing. Em entrevista ao LostRemote, o americano conta que, hoje, a televisão transcendeu dispositivos, canais e telas.

Veja também: A disputa pela 2ª tela durante o Oscar

O evento é a respeito do momento de disrupção pelo qual a indústria dos livros está passando, período em que comportamentos e modelos são questionados, mas também oportunidades surgem.

Durante a conferência, acontece um concurso de inovação. Entre os finalistas, algumas startups que estão aproveitando esse período.

- Bardowl, especializada em audiobooks para celular.

- Canongate, site que agrega conteúdo sobre um determinado autor.

- Unbound, site de crowdfunding para escritores. Um escritor interessado em publicar um livro divulga uma ideia no site. Os leitores podem apoiar a ideia e contribuir com pequenas quantias financeiras para a viabilidade da produção do livro.

- PopIris, desenvolvedora de livros-aplicativos 3D voltados para o público infantil (vídeo abaixo).

Os vencedores serão divulgados no dia 5. A lista completa de finalistas está aqui.

Veja também: Livro com trilha sonora. Faz sentido?

A internet é resultado de uma revolução? Parece que não. Por trás de uma mudança aparentemente radical, sempre existe uma evolução tecnológica gradual.

Se analisarmos com calma, veremos que, na realidade, a internet é resultado de uma evolução gradual e não de uma revolução tecnológica. Seu desenvolvimento derivou do estado de conhecimentos anteriores. Revolucionário e radical mesmo foi o processo de retirá-la de seu campo de aplicação inicial. Se ela tivesse ficado no ambiente acadêmico e militar, os seus efeitos, as suas características e perceptibilidade seriam bem diferentes.

Isso aconteceu por que, do mesmo modo que outras tecnologias, a internet não está inerente aos efeitos do processo de “especiação de tecnologia”. Semelhante ao desenvolvimento biológico – em que uma espécie sofre um rápido crescimento e desenvolve novas características no momento em que é transplantada para um novo ambiente -, uma tecnologia quando retirada de seu domínio inicial de aplicação e colocada em outro, pode adquirir novas características, e até impensadas.

Nos anos 90, quando a internet foi removida de seu campo inicial, acadêmico e militar, e passou para a esfera civil e comercial, o impacto na economia foi grande. A internet adquiriu um caráter diferente e radical.

O inglês Tim Berners-Lee deu o pontapé inicial para esse movimento, ao lançar a web em 1990. Depois, Marc Andreesen seguiu o mesmo caminho e, em 1994, lançou o Netscape, um dos primeiros navegadores para a internet. Navegar pela rede se tornou agradável.

Faltava a visão comercial. Jeff Bezos apareceu em cena e sedimentou tudo, ao fundar, no mesmo ano, o primeiro grande site de comércio eletrônico – a Amazon.

Ainda que cambaleando, agora sim a internet estava num novo campo de aplicação – o mercado de consumo de massa.

O inicio não foi fácil. Berners-Lee, Andreesen e Bezos tiveram que enfrentar ceticismo e desconfiança em suas áreas de atuação. Parte da área acadêmica, por exemplo, acreditava que a internet iria acabar no momento em que se tornasse “comercial”.

Semelhante a diversos pioneiros, Bezos juntou um pouco de teimosia e internalizou uma visão que o ajudou a seguir em frente. Para você dar certo no digital, você tem que oferecer algo que é impossível de ser feito no off-line.

Na Amazon, cada vez que você entra, a loja oferece um portfolio personalizado. Qual loja física oferece isso para você – uma prateleira customizada a cada vez que você entra?

Esse conceito foi absorvido de tal forma pela Amazon que foi aplicado em outros produtos. No Kindle, leitor de ebook, você pode fazer buscas internas nos livros. Algum livro de papel permite fazer isso?

Em suma, o digital deve fazer coisas que o analógico não consegue, caso contrário não existe razão de ele existir, segundo Bezos.

Parte dessa visão e outros conceitos do fundador da Amazon estão condensados na biografia, One Click: Jeff Bezos and the Rise of Amazon.com (Portfolio Hardcover Editora/ 224 páginas).

Inédita no Brasil, a biografia é escrita por Richard L. Brandt, mesmo autor de The Google Guys, um dos melhores relatos sobre a história dos fundadores da Google.

Bezos (foto acima) e os fundadores da empresa de busca fazem parte da mesma geração de executivos que emergiram durante o burburinho tecnológico dos anos 80 e 90.

Brandt toma emprestado do antropologista Michael Maccoby o rótulo “narcisistas produtivos” para melhor descrevê-los. São executivos produtivos. Não têm visão e habilidades segmentadas. Na verdade, têm uma visão do todo do negócio. Da mesma forma que os fundadores da Google, Bezos não era um exímio programador, mas sabia muito bem quando aplicar ou não uma tecnologia e tirar valor dela.

São rockstarts, não no sentido festeiro, mas sim de que são contagiantes e capazes de incentivar uma grande massa de pessoas – funcionários e consumidores. Misturam ego, narcisismo e excentricidades.

Na Amazon, as excentricidades estão presentes desde o processo de automação até o de seleção de equipes.

Todos deveriam seguir a regra “two pizzas team” de Bezos – toda equipe deveria ser suficientemente pequena, para que os seus integrantes pudessem dividir duas pizzas. O fundador da Amazon era tão obcecado pela ideia de fazer muito com pouco, que, por alguns anos, as mesas do escritório da Amazon eram, na verdade, portas reutilizadas de madeira.

Igual a Steve Jobs, cofundador da Apple, Bezos acredita na simplicidade e no minimalismo. Para Bezos, uma página em branco apenas com o “próximo livro que você gostaria de comprar” seria a interface ideal da Amazon.

Ter o hábito de não dar ouvidos ao mercado e ao barulho produzido por supostos especialistas é outra coisa que o aproxima do falecido cofundador da Apple. Quando a Amazon lançou o sistema de reviews, no qual os usuários podem publicar resenhas, sejam elas negativas ou positivas, sobre os livros vendidos, especialistas falaram que era um erro. Imagina uma resenha negativa aparecer ao lado de um produto que você quer vender?

Para Bezos, um site de comércio eletrônico não deve vender coisas para as pessoas, mas sim, primariamente, ajudá-las a tomar decisões. As resenhas ajudam as pessoas a tomar decisões e hoje são justamente o principal atrativo da Amazon.

Todavia, as semelhanças com Jobs param por aí. Segundo Bezos, as tecnologias deveriam ser mais acessíveis não somente na usabilidade, mas também no preço. Tecnologia para o mercado de massa.

Diferente da Apple, a Amazon utiliza a estratégia dos baixos preços para conquistar e manter mercado. Ou seja, compete no custo.

O Kindle Fire, que tenta oferecer a menor preço quase tudo o que um iPad tem, é a aplicação dessa estratégia no mercado de tablets.

Essa preocupação em ofertar sempre o menor preço é tanta que a Amazon prefere subsidiar um produto do que vendê-lo a um preço mais alto que o do concorrente. Para manter os preços atrativos, por muitos anos, Bezos tirou dinheiro do próprio bolso para sustentar a Amazon. No inicio, os livros tinham descontos de 10 a 30%.

Essa política dos baixos preços pode ter efeito positivo a curto prazo para quem gosta de livros. A longo prazo, os efeitos podem ser devastadores, segundo Brandt. Os constantes descontos exigidos pela Amazon a seus fornecedores fazem com que as editoras lucrem menos, incentivando-as indiretamente a investir somente em autores conhecidos, cujos livros proporcionem retornos certos de vendas.

Além disso, a política de baixos preços da Amazon se apoia numa decisão de 1992, da Suprema Corte Americana, que ordena que empresas de vendas online somente devem pagar impostos sobre as vendas feitas em Estados onde a empresa tenha uma loja física. Como a Amazon não têm nenhuma loja de cimento, sai no lucro com a lei.

Contudo, diversos Estados estão conseguindo reverter a situação, o que promete ser um problema futuro para as contas da Amazon.

One Click: Jeff Bezos and the Rise of Amazon.com não tem a profundidade de Steve Jobs, de Walter Isaacson, e nem a prolixidade de Walt Disney – O triunfo da imaginação americana, de Neal Gabler.

O autor Richard L. Brandt mantém a dinâmica de obras anteriores – são menos uma biografia e mais um livro de negócios para quem não gosta de negócios. Termos próprios da área passam bem longe de One Click. A análise é muito mais mercadológica do que psicológica do biografado.

A partir da leitura do livro de Brandt, dá para unificar a filosofia de Bezos e a sua Amazon em 5 regras:

1) O digital deve fazer coisas que analógico não consegue, caso contrário não há razão para a sua existência.
No Kindle, você pode fazer buscas internas nos livros.

2) Nunca ver a sua empresa como um produto acabado.
A Amazon começou como um site de venda de livros. Hoje fornece até serviços de cloud computing e de back-end para startups.

3) Pensar a longo prazo
A Amazon demorou muito para se tornar rentável. O Kindle levou 3 anos para ser desenvolvido. Se Bezos pensasse a curto prazo, nada teria ido a frente.

4) Focar nos usuários (eles são seus principais clientes)
Sem usuários, você não tem compradores. Sem compradores, você não tem poder de barganha para negociar com fornecedores.

5) Confiança é o valor mais importante no online
Num meio ainda novo, confuso, no qual surge um especialista em cada esquina, gerar confiança é o melhor a fazer. As pessoas começaram a comprar na Amazon porque sabiam que os seus dados bancários não seriam desviados.

Natural de Novo México, nos EUA, e neto de um cientista militar que trabalhou na DARPA – a agência americana de pesquisa onde nasceu a internet -, Bezos foi empreendedor por opção.

Quando estudou numa escola do sistema Montessori, destacou-se por ser persistente em uma atividade. Ainda adolescente, aprendeu sobre “automação numa cadeia de produtos” quando trabalhou numa cozinha do McDonalds. E conheceu melhor o seu gosto pela tecnologia quando esteve em Princeton, onde cursou Ciências da computação e Engenharia.

Um pouco antes de Princeton, no final do período escolar, deu os seus primeiros passos no empreendedorismo. Como uma colega de classe, que depois se tornaria a sua namorada, criou uma escola sobre ciência e história.

Os livros? Sempre fizeram parte da vida de Bezos. Ainda criança, na escola, participou de um concurso que premiava quem lia mais livros em um ano. Já na idade adulta, um ano antes de fundar a Amazon, casou-se com uma aspirante escritora.

Por isso, percebe-se que, ao fundar a Amazon, Bezos tornou-se um exemplo do quanto a internet é capaz de acentuar o que você já é.

Como diria Esther Dyson, analista de tecnologia do Wall Street Journal e ex-presidente do conselho da ICANN, a internet é como o álcool. Ela, de certa forma, acentua o que você já faz e é. Se você é um solitário, ficará mais sozinho. Se você é gregário, a internet ajudará você a se conectar com mais pessoas.

No caso, a internet acentuou mais ainda o que Bezos já era – um empreendedor que, no final das contas, ajudou a tirar a rede do exclusivo ambiente acadêmico e militar, abrindo caminho para a revolução que estamos vivendo.

Veja também: O futuro da mídia segundo um hacker do NYTimes

Crédito das fotos: Noelas (1), divulgação (2,3, 5 e 6), EcosPC (4), Sabino (7) Edge (8)

O lançamento da biografia de Steve Jobs, escrita por Walter Isaacson, poderá se tornar o maior evento de ebook de todos os tempos. Já é o livro mais vendido para o Kindle, leitor de ebook da Amazon, e para o Nook, leitor da Barnes e Noble. Situação que deve permanecer pelos próximos meses.

Segundo Brittany Turner, porta-voz da Amazon, a biografia promete ser o livro mais vendido da história da Amazon. Antes mesmo de ser lançado, bateu recorde de pedidos de pré-compra na versão digital.

Os eventos de lançamento da biografia foram comparados aos de lançamentos de livros de Harry Porter. Em todo mundo, diversas livrarias promoveram eventos à meia-noite. Aqui, no Brasil, admiradores de Steve Jobs fizeram fila para comprar a obra na Livraria Cultura, em São Paulo.

A publicação da biografia mostra não somente como são importantes os eventos sobre livros, mas também a relevância de poder comprar antecipadamente livros digitais.

Até hoje a falta da possibilidade de pré-compra de um ebook é apontada como um dos principais problemas do Google Books.

Em vida, apesar do descrédito de parte do mercado, Steve Jobs revelou o potencial da internet para o consumo de mídia. Enquanto todos olhavam apenas para o computador, Jobs provou que o conteúdo digital poderia ser consumido a partir de qualquer dispositivo – celulares, tablets, tvs.

E agora, continuará a evidenciar o quanto os livros digitais são viáveis. Por ironia do destino, a Amazon promete ser a maior beneficiada.

Veja também: Está na capa (morte de Steve Jobs)

Uma das coisas que eu aprendi na Pixar é que as indústrias de tecnologia e de conteúdo não se entendem. No Vale Silício e na maioria das empresas de tecnologia, eu juro que a maioria das pessoas pensa que o processo de criação é um bando de caras de 30 e poucos anos, sentados no sofá, bebendo cerveja e pensando em besteiras. As pessoas em Hollywood e em empresas de conteúdo, por sua vez, pensam que tecnologia é algo que você pode passar um cheque e comprar. Elas não entendem o elemento criativo da tecnologia

Na onda de livros sobre o cofundador da Apple, I, Steve reunirá as 200 melhores frases e pensamentos de Steve Jobs. Uma espécie de “minutos de sabedoria”. Será editado por George Beahm, o mesmo escritor que está produzindo um livro sobre o seriado The Big Bang Theory.

O lançamento do “I, Steve” está previsto para novembro, nos EUA.

Veja também: Capa da primeira biografia autorizada sobre Steve Jobs

Em tempos de rápidos avanços tecnológicos e de transformação da Lei de Moore em um mantra, parece que o futuro está pré-determinado. Como se fossem vítimas do futuro, pessoas e empresas não têm muito o que fazer a não ser esperá-lo e tentar se adaptar a ele.

Ledo engano. Temos mais poder do que imaginamos. A internet e outras recentes tecnologias de telecomunicações deram mais liberdade para que cada vez mais controlemos o nosso futuro. O futuro existe para ser projetado.

Na realidade, o futuro determina o presente. A partir da visão que temos do futuro fazemos as nossas escolhas no presente. Se mudamos a nossa expectativa sobre o futuro, alteramos a maneira como hoje tomamos decisões. Por isso, a importância de sempre termos uma visão sobre o futuro.

Por exemplo, se temos a ideia de, no futuro, trabalhar e morar em Paris, desde já isso nos impulsionará a fazer certas escolhas – aprimorar-se nas aulas de francês, economizar dinheiro, procurar pessoas que tenham contatos na capital francesa. Ou seja, a partir do momento em que você tem a visão, já está controlando e projetando o seu futuro. Ele não é tão determinado quanto parece.

O mesmo se aplica a empresas de tecnologias, startups, por exemplo. Ao ter a concepção de que, no futuro, uma startup será a maior plataforma de rede social do mundo, desde hoje, essa ideia influenciará certas decisões – contratar os melhores engenheiros, investir mais em pesquisa e desenvolvimento, gerar mais dados a partir das ações dos usuários.

Essa noção de que podemos projetar e controlar o futuro e não simplesmente prevê-lo parece óbvia, mas nem todo mundo a coloca em prática, afirma o futurista Thomas Frey (foto acima), diretor do Da Vinci Institute, no livro “Communicating with the future” (Editora CGXPublishing/126 páginas).

Segundo Frey, cada vez mais, é importante termos uma visão sobre o futuro, principalmente pelo fato de estarmos passando pelo que é chamado de “Maximum Freud“, período de interseção de tecnologias e caos no qual devemos fazer uma autoanálise para entender o que realmente está acontecendo.

Engenheiro durante 15 anos na IBM, o futurista acredita que os grandes visionários tinham uma percepção muito clara sobre o futuro, sabiam que podiam projetá-lo. Ao fazerem isso, conseguiam não somente dar um sentido a mais às suas vidas, mas também às das pessoas ao seu redor.

Nos anos 90, programadores trabalhavam na Microsoft não por que ela pagava bem, mas sim para estarem ao lado de Bill Gates. Ou seja, as pessoas gostavam de se sentir envolvidas em um objetivo maior. A Microsoft estava construindo o futuro. Os desenvolvedores sentiam que o seu trabalho tinham um relevante impacto social.

O que, no final das contas, se mostrou verdadeiro. A empresa construiu a estrada para que depois viessem empresas como Google e Facebook.

Empresas de tecnologia constantemente colocam protótipos em campo como forma de construir o futuro e influenciar o mercado. Ao colocar um protótipo no mercado, tornam o futuro mais tátil.

Segundo o futurista, uma das coisas mais importantes ao dialogar com o futuro é gerar um “attractor“. Um “attractor” pode influenciar e modelar o futuro. Ele surge quando uma ideia futurista passa a ser aceita e a se autoperpetuar.

Leonard Da Vinci foi uma pessoa que criou um “attractor” ao elaborar o conceito de voar. Ela usava a arte para registrar a sua visão sobre o futuro. Muito antes de inventarem os balões de ar e os aviões, o artista dedicou 500 das suas gravuras ao conceito de voar.

As visões de Da Vinci sobre o futuro serviram como inspiração para milhares de inventores que tentaram construir máquinas voadoras.

Neste sentido, é importante divulgar a sua visão sobre o futuro. Quanto mais uma ideia for divulgada, inevitavelmente ficaremos mais familiarizados com ela (neste ponto, a internet ajuda bastante em projetarmos o nosso futuro).

Hoje, por exemplo, a ideia de termos chips implantados no corpo para o tratamento de doenças nos parece bem menos estranha do que há 30 anos.

Porém, esse movimento de antever e controlar o futuro pode ser nocivo se cairmos no erro de achar que tudo é maleável. É preciso ter em mente que algumas coisas são constantes. Normalmente, são situações por trás do que o mercado costuma chamar de “tendências”.

As leis da física, por exemplo, não serão alteradas tão cedo. Aliás, todas as tecnologias mais recentes respeitam a lógica das leis da Física.

Revolucionária mesmo será a tecnologia que subverter tais leis.

A Lei de Moore continuará com os seus efeitos – o número de componentes nos chips dobra a cada 18 meses. Ou seja, todos os aparelhos que têm chips tendem a ficar mais baratos e cada vez melhores (o cientista Michio Kaku tem uma visão diferente de Frey, pois acredita que a Lei de Moore é falha, uma hora não será mais possível dobrar a quantidade de componentes em um chip, o que levará todo o modelo do Vale do Silício ao colapso).

Outra constante é que pequenas ações continuarão a ter grandes efeitos, hoje e sempre (efeito borboleta).

O telefone surgiu por que Graham Bell queria se comunicar melhor com a sua namorada, que era surda. O simples desejo de querer conversar melhor com a namorada abriu uma torrente de inovação na área de comunicação.

O Dropbox foi desenvolvido porque Drew Houston, criador do serviço de armazenamento, notou, durante uma aula na universidade, ter esquecido o seu pendrive em casa. Ou seja, esse fato singelo abriu uma série de mudanças na indústria de armazenamento de dados digitais (confesso que aposentei os meus pendrives depois que passei a usar o Dropbox).

O plástico, uma das tecnologias mais presentes no nosso dia a dia, surgiu a partir da necessidade de ter bolas de sinuca mais baratas. Anteriormente, as bolas eram feitas a partir dos dentes dos elefantes, o que as tornava caras.

Mais uma constante é a inevitável mudança na sociedade em consequência da velocidade do acesso à informação.

Há 10 anos, para encontrar uma resposta a uma pergunta, uma pessoa, em média, necessitaria de 10 horas até achá-la – teria que pegar um carro e ir até a biblioteca mais próxima para encontrar a resposta. Hoje, com o advento da internet, a mesma pessoa gasta 10 minutos para encontrar a mesma informação na web. A tendência é que isso não pare e, daqui a alguns anos, serão necessários apenas 10 segundos, 10 milésimos de segundo e por aí vai.

O que pode criar a falsa impressão de que temos mais conhecimento. Ter acesso mais rápido a informações não quer dizer necessariamente que sabemos o que fazer com elas. Informação existe em abundância. Conhecimento ainda é escasso.

Segundo Frey, o que precisamos ter em mente é que tudo o que existe entre nós e uma informação está sendo destruído. É uma tendência histórica.

Esse culto à velocidade (time compression) estaria criando um novo tipo de trabalhador (work class hero). Foi-se o tempo do executivo de uma companhia só.

Hoje é comum o profissional independente que anda de projeto em projeto, num fluxo constante de criatividade e desafios. Ele escolhe o projeto que quer trabalhar não tanto pelos ganhos financeiros, mas pelo quanto o projeto se alinha à sua personalidade e ao seu estilo de vida.

Hoje, em média, uma pessoa de 30 anos nos EUA, já passou por 11 empregos diferentes. Em apenas 10 anos, ela já terá passado de 200 a 300 projetos diferentes.

Com essa rotatividade, a marca e a reputação individuais se mostram cada vez mais importantes. A cada novo projeto, ele põe a sua reputação em jogo. Enfim, é um profissional mais individualista, preocupado com a sua própria trajetória/aventura profissional.

Por isso, na visão de Frey, os freelancers precisam ser respeitados. Eles estão produzindo impactos na “cultura corporativa” bem maiores do que imaginamos.

Além de compilar algumas das principais ideias de Thomas Frey, “Communicating with the future” é um livro que mistura tecnologia, negócios e filosofia. Na realidade, é um chamado do futurista para que tenhamos uma posição menos passiva em relação ao futuro.

Os últimos avanços criaram um certo “determinismo tecnológico” de achar que o futuro está pronto e distante. O futuro, na realidade, é criado na mente das pessoas.

Nós não devemos simplesmente planejar e esperar pelo futuro, mas sim projetá-lo. Nossos desejos, antecipações e esperanças emitem sinais poderosos que podem influenciar e ser direcionados. Temos uma capacidade de auto influenciar e de influenciar os outros bem maior do que imaginamos.

Uma visão futurista tem uma capacidade muito grande de modificar tudo o que ela toca (cria desejos, necessidades e mercados). Podemos transformar o futuro em oportunidade.

Deixe a bola de cristal de lado (afinal de contas, não servem para nada) e projete o futuro, assim você dará um sentido a mais não somente a você, mas aos outros, convoca Frey.

A lição, no final das contas, vale tanto para startups quanto para as pessoas.

Não precisamos mais nos ver como vítimas do futuro.

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A indústria musical foi uma das primeiras a ser atingida pelo rolo compressor da digitalização. Não teve muito tempo para pensar. Foi pega de surpresa. Saiu distribuindo processos judiciais contra os próprios clientes e usando tecnologias (DRM) que, no final das contas, se mostraram ineficientes.

Foi a típica indústria que confundiu serviço (experiência musical) com tecnologia utilizada (CD).

A indústria de livros, última a passar pelo processo do digital, promete estar mais preparada. Aliás, as expectativas seriam cada vez mais positivas. A esperança é que a transição para o digital seja menos traumática que na indústria musical, revela matéria da Economist.

Um dos símbolos dessa transição seria a atitude da IKEA, a qual anunciou que remodelará a Billy, tradicional modelo de estante produzida pela empresa de móveis. A nova versão será voltada justamente para guardar qualquer coisa menos livros de papel.

Esse processo de digitalização já estaria aumentando as margens de lucro e minimizando problemas na logística de distribuição de livros. Porém, criando novos transtornos, mesmo que em menor volume, como a “pirataria de livros digitais”.

Responsável atualmente por 60 a 70% do mercado de ebooks nos EUA, a Amazon, que construiu seu negócio em torno dos livros de papel, continuaria firme e com folga no páreo. Cenário no qual, porém, não depositaria todas as fichas.

A Amazon tem a vantagem de ter o melhor leitor de ebook (aka Kindle) e de já ter relacionamentos com editoras. Porém, quando digitalizados, livros transformam-se em bits. E, atualmente, a melhor empresa que gerencia bits na web é a Google. Se a Google quiser entrar para valer no mercado de ebooks, as coisas prometem não ficar tão fáceis para a Amazon.

Além disso, é preciso lembrar que junto com a digitalização vem um processo de “softwarização“. Ou seja, livros podem se transformar em softwares (aplicativos). O que abre espaço para que se remixem com outros tipos de mídia e que desenvolvedores ganhem mais relevância na indústria de livros. Enfim, muita água ainda promete rolar no mercado de livros.

Talvez a matéria da Economist seja um ótimo exemplo de que a indústria de livros passa pelo que o futurista Thomas Frey chama de “Maximum Freud“. Um período de interseção de tecnologias em que os protagonistas de uma indústria devem passar por uma fase de autoanálise para entender o que realmente está acontecendo. Um espaço de tempo marcado por um caos extremo, mas também por muitas novas oportunidades.

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Crédito das fotos: Sabino e Kelly Scope