Em meio à briga com a Bloomberg, a agência de notícias Reuters lançou o Social Pulse, agregador que indica quais notícias, pessoas e empresas são mais populares na web.
Por exemplo, neste momento, a ferramenta mostra que Rupert Murdoch é um dos CEOs mais populares nas plataformas de redes sociais. E que uma reportagem sobre o sistema americano de saúde é um dos temas mais comentados na web.
Oficialmente, a Reuters usa o discurso comum de que o objetivo do Social Pulse é “aproximar leitores e agência”.
No entanto, há um contexto maior nisso tudo. A intenção da Reuters é criar um instrumento de influência na web.
Assim como o Trending Topics do Twitter, o Social Pulse pode interferir diretamente nos leitores, indicando o que é importante ou não nas redes sociais.
Em uma época de escassez de atenção, quem não quer ter uma poderosa ferramenta de influência, que demarque prioridades? A propósito, comunicadores e empresas de mídia sempre tiveram essa necessidade de definir prioridades. Faz parte do negócio.
Parece que 2012 será mesmo o ano do Big Data. O serviço de informações financeiras Bloomberg liberou o uso de sua API (interface entre aplicativos e base de dados).
A iniciativa não é tão aberta quanto se esperava (o assunto é comentado há tempos em blogs de mídia). Ainda é necessário ser um assinante dos serviços de dados da Bloomberg. No entanto, agora desenvolvedores têm a liberdade de criar aplicativos em torno da API, sem custos ou restrições.
Até então, a API da Bloomberg, conhecida como BLPAPI, era proprietária.
Tom Secunda, cofundador da Bloomberg, comenta, em entrevista à revista Wall Street Technology, que a intenção é trazer inovação para o mercado global financeiro.
Na prática, a iniciativa é uma tática de mercado já utilizada por Google e NYTimes - usar o “open e/ou o grátis” como forma de ganhar mercado e frear o crescimento de concorrentes, como a Reuters.
Nos últimos 12 meses, as duas empresas de informações financeiras entraram em uma acirrada briga de gato e rato. Além disso, a Reuters está envolvida em uma disputa com entidades reguladoras da União Européia, que alegam que, ao não utilizar tecnologias abertas, a agência se aproveita de sua posição dominante no mercado.
Atualmente, mais de 100 mil clientes estão pendurados na API da Bloomberg. Com a liberação do uso, a tendência é aumentar a quantidade.
Ou seja, é algo vital para o funcionamento dessas publicações.
Na área de jornalismo, os CMS`s sempre foram uma questão delicada – jornalistas têm demandas diferentes daquelas do usuário comum. Por exemplo, a questão do monitoramento das modificações (atualizações) num texto é um requisito essencial.
Apesar de serem vitais, CMS`s ainda são relegados a segundo plano. É comum encontrar, em sites de notícias, sistemas que não conversam com nada, além de ultrapassados dashboards que lembram mais as interfaces das primeiras versões do processador Word.
Nos últimos anos, em sites de conteúdo, principalmente nos que lidam com notícias, os sistemas de gestão de conteúdo vem sendo repensados. Esta revisão é guiada por dois motivos, que colocam em constante desafio a área de TI de diversas publicações:
1) Há uma expectativa que esse tipo de ferramenta seja cada vez mais integrada a outras tecnologias, como as móveis, e a diferentes plataformas, como Facebook, Twitter e YouTube (é meio obsoleto estar na rua e não poder atualizar um site direto do celular).
2) Semelhante a outras áreas, as empresas de jornalismo vêm sendo afetadas pelo processo de consumerização. Ou seja, há a crescente expectativa de que o sistema de publicação de um jornal seja tão “simples e amigável” quanto o Tumblr ou Twitter – ferramentas que utilizamos diariamente em nossa vida pessoal.
Recentemente, o NYTimes encontrou uma solução para o seu CMS. Lançou um código em javascript que permite controlar e registrar as modificações feitas em uma matéria (geralmente, em publicações, os textos passam por diversas mãos e revisões antes de serem postados).
O código está disponível no GitHub e pode ser usado junto ao WordPress.
Parece ser uma atitude simples e insignificante, no entanto é um exemplo de que algumas empresas podem encontrar soluções internas para problemas que são comuns a todo o setor.
Contudo, o mais relevante está em mostrar que os CMS`s requerem constante desenvolvimento. Não podem mais ser soluções fechadas, com começo, meio e fim. Devem sempre ser repensados, adquirindo novos recursos e integrações com outras tecnologias de publicação.
Afinal de contas, a área de mídia, a cada dia, está passando por uma transformação. E os sistemas de gestão de conteúdo devem acompanhar tal constância de modificações.
Esse é um texto que as pessoas sempre pedem que eu faça.
Compartilho com vocês cinco pontos que chamaram a atenção em 2011 na área de mídia e tecnologias emergentes (não necessariamente na ordem de importância).
1) Monetizar a audiência e não o conteúdo
Em 2011, o NYTimes.com impressionou muita gente ao apresentar resultados positivos com a medida de adotar um sistema de cobrança.
Quem não é assinante do jornal pode ler de graça 20 artigos por mês. Mais do que isso, é convidado a assinar um plano de acesso. O conteúdo via sistemas de busca, blogs e plataformas de redes sociais continua com acesso gratuito e sem limite de leitura
Normalmente, quando se pensa em sistema de cobrança, logo vem à memória o modelo mais tradicional, ainda adotado no Brasil, e que já se mostra superado em diversas partes do mundo – o de quebrar o conteúdo em dois – pago e gratuito. Neste caso, o critério para cobrança é o conteúdo.
No caso do NYTimes, o critério de cobrança não é pelo tipo de conteúdo (analítico ou hardnews, especializado ou generalista, exclusivo ou não), mas sim pelo tipo de audiência (quem lê mais, quem lê menos; quem é mais fiel ou não). Ou seja, o jornal busca explorar melhor a base mais fiel de leitores da publicação, que, de uma forma ou outra, pagaria pelo acesso.
O modelo mantém o conteúdo aberto e ainda converte em pagantes a base mais fiel de leitores. Em outubro, o Independent anunciou que adotaria o mesmo modelo, totalizando 3 sites de notícias que utilizam a dinâmica de monetizar a audiência e não o conteúdo (NYTimes, Financial Times e Independent).
2) Interfaces web e mobile mais integradas e homogêneas
Para suportar experiências mais intuitivas e unificadas, aos poucos, as empresas estão mesclando a visão mobile com a desktop. Como consequência, elementos de uma estão na outra e a experiência entre os dispositivos – smartphones, tablets, desktop – está cada vez mais uniforme.
A Microsoft seguiu caminho idêntico ao apresentar o Windows 8, que levou para o desktop vários recursos visuais do sistema Windows Phone 7.
Do mesmo modo, na área de mídia, a BBC lançou uma nova versão de sua home que mistura elementos do desktop com o mobile/touch.
Para reforçar a tendência, no finalzinho do ano, o Twitter também seguiu dinâmica parecida ao lançar o seu novo layout, que mescla ainda mais a experiência mobile com a desktop.
3) Do “jornalismo cidadão” à curadoria de conteúdo
Quem é leitor antigo deve se lembrar que, há uns três anos, chegamos à conclusão que uma hora as pessoas iriam desacelerar a dinâmica de enviar conteúdo para os chamados “sites de jornalismo cidadão”. Era um modelo que não iria se sustentar à medida que as pessoas percebessem que, por estarem mais perto de suas redes de contatos, plataformas de vídeos e redes sociais poderiam fornecer bem mais visibilidade e impacto ao conteúdo publicado.
Em 2011, o modelo de sites como CNN iReport, em que você espera que o leitor envie o conteúdo, perdeu ainda mais espaço para o sistema de curadoria no jornalismo. Cada vez menos, as pessoas enviam conteúdo para os “sites de jornalismo de cidadão” e, cada vez mais, enviam para as suas redes de contatos mais próximas, que, no caso, estão no Twitter e no Facebook .
Com isso, os jornalistas são obrigados a ir atrás desse conteúdo e integrá-lo à cobertura de um assunto, reforçando assim a sua habilidade de curador de conteúdo.
O site Storify reflete bem isso. Em 2011, foi eleito um dos mais inovadores na área de jornalismo. Ele permite que você contextualize, destaque e separe o melhor conteúdo publicado nas plataformas de redes sociais sobre um determinado assunto.
4) Consumo simultâneo de conteúdo entre dispositivos
O conceito de segunda tela dominou o noticiário de mídia e tecnologia em 2011. Por trás da ideia, existe uma dinâmica maior, que é o consumo simultâneo de conteúdo entre dispositivos. Enquanto você assiste à TV (primeira tela), acompanha no celular ou tablet (segunda tela) informações adicionais sobre o que está passando na televisão.
Ademais, neste ano, diversos estudos indicaram que, com os aplicativos de segunda tela, as pessoas assistem mais à TV e sentem-se mais envolvidas com o conteúdo do programa de TV.
Segundo Lori MacPherson, da Walt Disney Studios, o conceito de segunda tela é um “game changer” no mercado. Neste ano, o grupo de mídia lançou diversos aplicativos de segunda tela para serem utilizados enquanto uma pessoa assiste a um filme.
5) Outposts para estender plataformas de conteúdo O pesquisador de mídia Chris Brogan fala sobre a necessidade das empresas adotarem outposts – “pontos fora do eixo central de sua presença online onde as empresas podem se conectar com novos consumidores, informações e ideias”.
Segundo Brogan, outposts permitem não somente que sua empresa estenda a sua presença online, fazendo com que o seu conteúdo fique mais visível, mas também se envolva em conversas que estão acontecendo fora do eixo central de sua presença online.
Outposts nada mais são do que perfis em plataformas de redes sociais e blogs. Ou melhor ainda, pensar de modo distribuído. A presença das empresas nestes pontos deve ser um mix entre fidelizar/conversar com os consumidores e levá-los para o eixo central de sua presença online.
Existe uma tendência na área de jornalismo que tem se revelado sutil e silenciosa – o crescimento das “marcas pessoais” frente às “marcas institucionais”.
O State of the Media, relatório anual sobre mídia e tecnologia, indicou esse crescimento como uma das grandes tendências no jornalismo.
Ela se dá quando o jornalista utiliza plataformas de redes sociais, microblogs e blogs para construir a sua própria reputação, audiência e marca pessoal, sem necessariamente estar ligado a uma redação.
Um dos principais ativos de um jornalista é a sua reputação. E, hoje em dia, ele não precisa construí-la junto a uma redação.
Se a gente for ver, “marcas pessoais” no jornalismo sempre existiram. Os colunistas fazem isso há bastante tempo. No entanto, com a alta rotatividade nas empresas e as oportunidades abertas pelos sistemas de publicação e pela cultura de autoexpressão na web, cada vez mais é interessante para o profissional de jornalismo construir a sua própria audiência e marca pessoal.
Hoje, muitos jornalistas têm mais seguidores em seu perfil pessoal do que no do veículo para o qual trabalha.
Aliás, há dois anos, por trás do debate sobre os jornalistas poderem utilizar ou não o Twitter nas redações, existia, por parte das empresas, a preocupação de que as “marcas institucionais” perdessem relevância frente às “marcas pessoais”.
Uma preocupação legítima das organizações de jornalismo, mas que demonstra a necessidade de rever a relação entre jornalistas e empresas.
Em palestras, sempre trato desse assunto das “marcas pessoais”, o que acaba rendendo bons debates. Resolvi falar sobre ele aqui, no blog – no finalzinho da semana passada, o Facebook lançou um botão que permite “assinar” as notícias de um repórter específico e não de uma publicação.
É uma valorização maior das “marcas pessoais” no jornalismo. No caso, com o botão, você acompanha o jornalista (marca pessoal) e não a publicação (marca institucional).
Lembro que, durante um certo período, o NYTimes tinha uma tática que ia ao encontro dessa ideia do botão do Facebook – de falar com os leitores não por meio da marca institucional (perfil oficial do NYTimes), mas sim, de modo mais pessoal, por meio dos profissionais do jornal que tivessem perfis nas plataformas de redes sociais.
O mais interessante dessas ferramentas (blogs, plataformas de redes sociais, microblogs) é justamente isso – o que existe por trás do uso delas. No caso do jornalismo, essa utilização tem o poder de fortalecer as “marcas pessoais”.
O peopleware do jornalismo ainda é caro, escasso e necessário. A internet mudou muita coisa, mas não a nossa necessidade de ter pessoas que saibam buscar, selecionar e interpretar os fatos com sensibilidade. Que transformem confusão em clareza.
Essa é a principal mensagem que fica ao assistir a PageOne: Inside The New York Times, atualmente um dos principais documentários sobre a área de mídia, dirigido por Andrew Rossi e destaque no Sundance Festival deste ano.
Rossi nos mostra que pessoas que tenham habilidade para contar uma boa história, com sensibilidade e disposição, ainda são raras, apesar das plataformas de distribuição e produção de conteúdo estarem mais acessíveis e baratas.
Essa necessidade e importância se sobressai num depoimento de Jimmy Wales, criador da Wikipedia. Quando questionado sobre o fim da importância dos jornalistas, ele responde que sempre será necessário o profissional de informação que vai ao front de guerra, faz plantão em porta de hospital e no congresso, fica focado o dia inteiro num assunto. Enfim, que nos dê acesso a informações que são incomuns para qualquer pessoa.
O documentário começa com um tom alarmista que prossegue até o final. Abre com notícias do fechamento dos jornais Seattle Post-Intelligencer e Denver’s Rocky Mountain News, em 2009, além da queda da receita de publicidade na mídia impressa nos EUA.
Para entender esse tom alarmista de Page One, é preciso analisar o contexto em que foi gravado e produzido. Rossi teve a ideia de elaborar o documentário após a leitura de um artigo da Atlantic, o qual alertava que o destino do NYTimes seria sombrio.
As gravações foram feitas no ano de 2010, época em que o futuro dos jornais era questionado de forma acelerada e o Wikileaks tinha vazado o vídeo “Collateral Murder“, o qual revelava um grave erro do exército americano e que resultou na morte de civis no Iraque, inclusive dois jornalistas da Reuters.
O caso colocou em xeque o papel das empresas de jornalismo no atual ecossistema de informação em que existem players como Facebook e Google, além de projetos como o Wikileaks.
Page One coloca que a atual questão dos jornais impressos não é simplesmente financeira, mas muito mais de relevância e prestígio. Os jornais ainda conseguem pautar as principais discussões como faziam há 20, 30 anos?
Rossi usa uma narrativa não-linear para mostrar tudo isso, entremeada com recortes de depoimentos de gurus das novas mídias, como Jeff Jarvis, Nick Denton e Clay Shirky.
Por não seguir uma ordem linear, a narrativa acaba gerando algumas situações. Protagonista do documentário, o jornalista do NYTimes Brian Stelter estava fazendo regime durante as filmagens. Daí durante uma parte do documentário ele aparece magro, posteriormente gordo e depois magro novamente.
Apesar de tentar gerar um debate sobre o jornalismo, Page One destaca-se mesmo como o retrato mais recente do modus operandi do NYTimes. Não é à toa que o documentário foi rotulado como um infocomercial do NYTimes, voltado para os que são viciados no jornal, até hoje um dos símbolos do jornalismo.
Em alguns momentos, Page One lembra outro documentário – The September Issue, de 2009, que mostra os bastidores da revista Vogue e a carreira da editora Anna Wintour.
Em Page One, Rossi atua como um “documentarista embedded”, integrado ao cotidiano da redação. O cineasta teve um tipo de acesso ao dia a dia do NYTimes nunca registrado anteriormente em vídeo.
Semelhante a outros grandes jornais, estão lá o repórter novato, o veterano (já colunista), o repórter que sonha em cobrir uma guerra e o editor estressado com o fechamento das matérias.
David Carr, veterano colunista de mídia, é o foco das atenções. Sua casa é mostrada e o seu vício passado em crack, cocaína e álcool é abordado. Carr é retratado como um jornalista veterano, turrão, que veste a camisa da empresa e faz um contraponto às notícias mais alarmistas de que o “jornalismo morreu”.
Por sua vez, Brian Stelter, jovem repórter da editoria de mídia, se sai como o “jornalista da geração digital” – multitarefa e que faz uso dos recentes utilitários de comunicação (Twitter, iPad, Facebook, blogs).
Rossi, às vezes, sugere um conflito entre gerações do jornalismo ao registrar uma frase de Carr que diz que Stelter, na realidade, não é um ser humano, mas um robô montado para destruí-lo. Tudo brincadeira, na verdade.
Mais para frente no documentário, o mesmo Rossi nos mostra que o básico do jornalismo continua, de geração a geração – a busca por uma boa história e o que seja mais próximo da verdade.
Em Page One, detalhes do cotidiano do NYTimes são explicados como se fosse uma aula de jornalismo – você aprende que as reuniões de pauta começam às 10h30 – é o primeiro momento em que se decide o que vai para capa do dia seguinte -, além de algumas gírias da redação – “swing” é quando uma matéria vai para a capa da edição nacional e fica apenas nas internas da edição local, que circula somente em NY.
Apesar de restringir o escopo, utilizar o NYTimes como referência para o questionamento da relevância e do prestígio dos jornais não é de todo mal. Rossi acaba por mostrar um movimento atual no jornalismo e que também está presente no jornal novaiorquino – o jornalista que não precisa construir a sua reputação necessariamente dentro de uma redação.
Reputação é um dos ativos mais importantes de um jornalista. Stelter construiu a sua reputação e marca pessoal nas redes sociais e num blog – o TV Newser. Por causa do blog e seu respeito nas redes, em 2007, foi convidado para trabalhar no NYTimes. Ou seja, antes de ir para a redação, ele já tinha reputação, marca e audiência próprias.
Além disso, em um trecho do documentário, Carr conta que o Twitter deu aos jornalistas uma noção sobre como as pessoas estão reagindo às notícias do dia. É como ouvir a uma voz coletiva.
Page One deixa evidente que a área de jornalismo passa pelo mesmo que outras indústrias – uma fase de disrupção e intersecção de tecnologias, em que os protagonistas de uma indústria devem entrar numa fase de autoanálise para entender realmente o que está acontecendo.
A área de jornalismo não está isolada do que está ocorrendo em outros mercados. Recentemente, a indústria farmacêutica passou por isso na medida em que a biotecnologia ganhou mais espaço.
Ou seja, antes de tudo, as empresas de jornalismo estão numa fase de autoconhecimento. O que fazemos de melhor? Qual o nosso papel no atual ecossistema de informação?
Por isso, acredito que sairão melhor posicionadas desse momento as empresas que não confundirem negócio com tecnologia, que redescobrirem a sua competência central, o que fazem melhor e o que pode ser aplicado a diversos mercados e produtos – com sensibilidade e ética, contar boas histórias ao leitor, independentemente da plataforma.
Na transição dos átomos para os bits, empresas de conteúdo entraram em crise de identidade. Não sabiam mais em qual negócio estavam, duvidavam da sua própria capacidade, ou faziam apostas em uma única plataforma de distribuição de conteúdo.
Esse cenário vem mudando. Aos poucos, as empresas vão reencontrando o seu caminho no atual ecossistema de informação. Vide a BBC que, em sua última estratégia, (re)descobriu que a sua competência central é contar histórias.
Quem não é assinante do jornal poderá ler de graça 20 artigos por mês. Mais do que isso, será convidado a assinar um plano de acesso. A previsão é que quem acessa o conteúdo via sistemas de busca, blogs e plataformas de redes sociais continuará com acesso gratuito e sem limite de leitura.
Normalmente, quando se pensa em sistema de cobrança, logo vem à memória o modelo mais tradicional, ainda adotado no Brasil, e que já se mostra superado em diversas partes do mundo – o de quebrar o conteúdo em dois – pago e gratuito. Neste caso, o critério para cobrança é o conteúdo.
O modelo do Independent é diferente, pouco importa o conteúdo. O critério de cobrança não é pelo tipo de conteúdo (analítico ou hardnews, especializado ou generalista, exclusivo ou não), mas sim pelo tipo de audiência (quem lê mais, quem lê menos; quem é mais fiel ou não).
Em outras palavras, quem consome mais paga mais. O jornal explora melhor a base de usuários mais fiel da publicação, que, de uma forma ou outra, pagaria pelo acesso.
Dos mais conhecidos, dois jornais adotam esse modelo de ”monetizar a audiência e não o conteúdo” – Financial Times (FT) e, mais recentemente, o NYTimes. Ambos com resultados positivos.
Dos dois jornais, o último adotou a implementação mais elegante. Dificilmente, você percebe que existe um sistema de cobrança no NYTimes. No FT, mesmo sendo assinante, você é obrigado a fazer o login diversas vezes, levando a todo momento a se lembrar do sistema de cobrança.
O interessante desse modelo de ”monetizar a audiência e não o conteúdo”, utilizado por FT e NYTimes – e, agora, pelo Independent – é que ele mantém o conteúdo aberto e ainda converte em pagantes a base mais fiel de leitores.
Chama a atenção que um tema bem recente tenha chegado a um debate sobre jornalismo.
O evento reuniu Patrick Stiegman, da ESPN americana, Brian Hamman e Tyson Evans, do NYTimes, que contaram como as duas empresas de mídia exploram o conceito de usar a TV como primeira tela e os dispositivos móveis – laptops, tablets e smartphones – como segunda tela.
Existem duas dinâmicas que atuam em conjunto em relação à aplicação do conceito.
Quem não domina a primeira tela tem a oportunidade de competir pela atenção na segunda tela.
Quem, tradicionalmente, domina a primeira utiliza a segunda para criar um envolvimento maior com o telespectador.
Durante o Oscar 2011, nos intervalos da transmissão na TV, o NYTimes entrava na web com um vídeo ao vivo, direto da redação, com comentários sobre o Oscar (case que eu já comentei aqui, no blog). Um dashboard foi desenvolvido para as coberturas em segunda tela.
A ESPN americana, por sua vez, fez uma ação que misturou o conceito de segunda tela com um quê de marketing. Durante os X Games, a emissora incentivava que as pessoas utilizassem os smartphones como segunda tela e o Twitter para a publicação de comentários.
Os tweets da audiência não eram exibidos no rodapé da tela da TV, como tradicionalmente é feito nas emissoras nos EUA, mas sim na própria platéia dos jogos, que estava nos estádios. Munidas de placas alfabéticas, pessoas pré-selecionadas exibiam os tweets da audiência
Quem quiser dá para conferir o debate inteiro no site da ONA11.
O risco de um projeto de jornalismo em uma plataforma de rede social patinar e não apresentar os resultados esperados é grande. Isso acontece por que existe um conflito.
Em sua maioria, as pessoas tratam plataformas de redes sociais como utilitários de comunicação. Assim como se dá com o telefone, as pessoas as utilizam para se comunicar com outras.
Não é sem motivos que, muitas vezes, no dia a dia, as plataformas de redes sociais substituem os telefonemas. Quantas vezes você não deixou de fazer uma ligação e preferiu enviar uma mensagem por meio do Facebook, Twitter ou Orkut?
No entanto, empresas de jornalismo e jornalistas têm o costume de tratar as plataformas de redes sociais como plataformas de conteúdo e de mídia. São vistas como um ambiente de divulgação de conteúdo e geração de tráfego. Tanto que, na maioria das vezes, a capacidade de propagar informações é supervalorizada, enquanto que a de comunicar é subvalorizada. As pessoas estão lá, sobretudo, para consumir notícias.
Essa visão é até justificável. E os erros são naturais.
Jornalistas não estão acostumados a lidar com plataformas de comunicação. São treinados para lidar com plataformas de conteúdo (plataforma de comunicação = telefone/plataforma de conteúdo e mídia = CNN, NYTimes, USA Today).
Isso vem mudando, mas não é à toa que empresas de jornalismo e jornalistas ainda são encarados como intrusos nesses ambientes e que há profissionais que se impressionam quando pesquisas mostram que a maioria das pessoas utiliza as plataformas de redes sociais para se comunicar com os amigos e não para consumir notícias.
O WSJ, por exemplo, tem uma coleção de decepções no uso das plataformas de redes sociais. Após a bolha da internet, tentou lançar uma “rede social de leitores”. Foi um fracasso. Em 2008, tentou criar outra plataforma de rede social – a WSJ Community, que hoje, parece mais uma cidade fantasma.
É difícil para uma empresa habituada a sempre lidar com conteúdo/mídia ter que entrar no negócio de plataformas de comunicação. O caso “MySpace e NewsCorp” exemplifica bem isso.
Nesta terça-feira, o jornal lançou o WSJ Social, aplicativo para o Facebook, no qual é possível ler o conteúdo da publicação dentro da rede social. No caso, seus contatos no Facebook funcionam como um filtro/editor ao indicar qual matéria é mais interessante.
Tecnicamente, o WSJ Social é um frame do site do jornal dentro do Facebook. Todo o conteúdo está hospedado no site da publicação, o que ajuda a contar como tráfego. A publicidade é exclusiva do aplicativo e a receita gerada fica com o jornal. O Facebook, no caso, ganha a liberdade de gerenciar os anúncios fora do aplicativo, na barra à direita na lateral da plataforma de rede social.
O interessante do WSJ Social não é a questão de potencializar o uso do círculo social como filtro das informações (outros aplicativos já fazem isso e com conteúdo mais diverso, não apenas ligado a uma marca), mas sim o fato de ser um sinal de que o WSJ começa a pensar de modo distribuído.
É aquela questão recorrente. Não esperar que os consumidores venham até você. Mas ir onde eles estão. Se os leitores não vêm até o seu site, o seu site vai até eles. Se eles estão no Facebook e no Twitter, o site de uma publicação vai até lá.
Isso faz com que o site de um jornal passe a ser analisado como um meio e não um fim em si mesmo. Algo que acrescenta diversos desafios, sobretudo na mensuração da audiência.
Pensar de modo distribuído no meio digital não é um tipo de posicionamento exclusivo das empresas de jornalismo.
O diferencial da Zynga, desenvolvedora responsável por jogos como Farmville e Mafia Wars, não foi tanto a questão do social (jogos sociais e online existem há anos), mas sim o fato de ser uma das poucas empresas de games que começou a pensar de modo distribuído.
Ir onde as pessoas estavam foi o grande lance da Zynga. Se elas estavam passando cada vez mais tempo no Facebook, a Zynga precisava estar lá.
É uma empresa de games que não tem um console de jogos. Na verdade, ela está distribuída.
Enfim, a Zynga entendeu e parece que o WSJ também:
Uma coisa é usar a rede. Outra coisa é estar em rede.
